家居经销商关店的速度和数量在逐年递增，与此同时，跨界打劫、电商抢客、运营成本抬高……让预期增长目标难以达成，这是2019年家居建材品牌厂家面临的现状。2020年，如何在市场变局中“活下去”，并且“活得更好”？
1立足行业拐点，构建企业第二增长曲线
市场的竞争是残酷的，居安思危，未雨绸缪是一个企业老板必备的品质。市场变局中解决业绩难题，需要战术更需要战略。
成功的企业都是相似的，而失败的企业各有各的不幸。华为、IBM、亚马逊等企业能成功躲过一次一次时代大浪潮的冲击，不断迎接新的变化，是因为一个共同点：永远在面向未来进行布局，构建企业的第二增长曲线。
过去20年中国房地产疯狂发展，让家居建材行业跟着疯狂了20年，众多企业抓住了机会创造了财富。当一个企业走到顶峰的时候，就预示着一定会衰退，如何才能让企业保持持续增长？家居建材企业运营顶层设计师、广州建众创始人侯定文老师认为，企业持续增长的密码在于及时布局第二增长曲线，将失速点转变为破局点！当前行业进入慢增长、负增长的拐点，正是构建企业第二增长曲线的最佳时机。
2如何构建企业第二增长曲线？找准赛道是关键！
关于如何打造企业第二增长曲线，侯定文老师认为，确定清晰的战略定位，找准赛道是第一步。那么，家居建材企业第二增长曲线战略选择的方向有哪些？侯定文老师指出，未来五大战略方向值得企业深耕，但企业必须要先找准自己的 DNA，永远把成长放在自我成长上。
1、细分市场老大，在细分市场做到极致，建立竞争壁垒。正是因为手机性价比做到了极致，才成就了今天的小米。在家居建材行业，选择一个品类做到极致，同样能够实现弯道超车。比如今天，很多儿童家具品牌商陷入“卡通”的误区，事实上，儿童家具应该从用户成长需求出发做到极致，才是从这一细分领域中脱颖而出的不二法门。
2、平台化企业，把企业搭建成供应产品、人才、服务的平台，实现平台化经营。尚品宅配整合大批家居建材商和施工方等成为云平台供应商，并利用互联网思维管控施工现场，这一商业模式让尚品宅配在短时间内发展迅猛。
3、综合品牌整合企业，整合行业资源，成为家装全产品线供应商。欧派、索菲亚全面推行大家居战略，开拓新品类，实现了新的增长。然而值得注意的是，这一战略的施行者必须是市场占有率较高，消费者认知率较高的行业龙头品牌，否则很容易因为品牌差距化及供应链整合能力、交付能力、资本能力不足铩羽而归。
4、新型服务型企业，为客户整合设计师、专业施工等专业服务。随着市场进入存量房时代，家装后服务市场规模将不断扩大，新房的整体装修需求会迅速让位给旧房的局部维修和翻新，旧房装修拥有万亿级市场，体量巨大，需求明显，且市场竞争小，空间巨大，将成新盈利点。可以预计，家装后服务市场的占比未来将会越来越高。
5、专业制造企业。企业的战略定位由企业自身DNA决定，如果企业的综合能力不强，对转型有心无力，那么专注生产，把某类产品的制造做到极致，为品牌企业提供OEM/ODM，同样能够实现二次增长。
任何一个第二曲线的增长的源头都是打破原有的思维设限和认知。关于构建第二增长曲线的方法，侯定文老师给出了四种方式——
1、能力迁移。将成熟的商业模式、经营模式、营销模式、人才团队等，复制到更广泛的市场，将企业能力有效迁移实现发展。早期，志邦和TATA是直营企业，之后通过厂商合股，将能力有效的迁移，才得以发展壮大；放眼其他行业，海底捞、华为也是通过这一方式，最终实现全球化的发展。
2、飞跃式创新，在产品上不断的创新。我们看手机品牌，几乎每年都要开新品发布会，苹果、华为、小米……它们的产品永远都在迭代，不时有“黑科技”令人惊叹。反观家居行业，绝大多数的创新还停留在产品的外观上。当然其中也有例外——TATA在产品迭代的方面就做得非常出色，它把一个企业内部的“新品发布会”打造成了每年行业内盛事，在“静音”产品上的不断创新，让无数从业者朝拜，也成为了消费者眼中的标杆品牌。
3、颠覆式创新。早期，由建众操盘的博德瓷砖，另辟蹊径找到“高端瓷砖”的差异化定位，成为了当时的行业标杆；2007年，苹果发布iPhone，被称为“从此改变手机的手机”，开启了手机行业的大洗牌。为什么颠覆式的创新往往是跨行业经营者带来的？核心在于，颠覆式创新必须摒弃传统的思维和方法，以用户痛点为切入点，并带来更多的可能性。所以我们发现，家居建材行业也出现了很多“搅局者”，“BD Home”“斑马仓”“酷家乐”都是跨界进入家居行业，并且发展得非常好。
4、多样化。大家居战略盛行，多样化的品类布局，企业从产品经营者转变为解决方案提供者成未来趋势。欧派早前就开始布局大家居战略，但由于定位不清晰，走了不少的弯路。事实上，多样化的品类布局并非盲目扩张，必须先培养出核心能力，再找到企业的关联模块，依次去丰富产品和经营方式，在资金来源、设计创新、人才储备、服务提升、专业性等方面做足准备，才能将试错成本降到最低。
实现企业的持续增长，是产品、业务、组织、服务、供应链等诸多企业要素的二次突破。正如海尔集团董事局主席张瑞敏所说：企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。这有点像是在打油井，找到一口油井，但你随时要寻找下一口，否则资源开采完毕的时候就是企业死亡的时候。因为相信，所以看见。趋势从来都是悄无声息的发生，当你看见再去行动，为时已晚。构建企业第二增长曲线，及时布局，方能破局！